最近，我看到一篇文章提出了這個立場，“內(nèi)部銷售沒有創(chuàng)建管道的責(zé)任，只有銷售的責(zé)任。他們不應(yīng)該拿起電話打探礦電話！” 你們中的許多人都可以想象我對這句話的下意識反應(yīng)。但有那么一刻，杭州ppt設(shè)計公司設(shè)法控制住了自己。演講者顯然很聰明，并且在銷售方面非常成功，也許是我誤解了什么。

文章繼續(xù)下去，我意識到演講者在爭論銷售部門的高度專業(yè)化。專業(yè)化是有意義的——在有意義的地方。專業(yè)化已經(jīng)存在了幾十年。長期以來，我們一直擁有產(chǎn)品線專家，銷售圍繞不同產(chǎn)品線的組織，每個銷售團隊負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品線的銷售。推動產(chǎn)品線增長的絕佳策略。但隨之而來的問題是，誰負(fù)責(zé)客戶關(guān)系？誰負(fù)責(zé)最大化我們的客戶份額？杭州ppt設(shè)計公司想要創(chuàng)造什么樣的體驗，我們希望客戶如何“思考”我們的公司？如果產(chǎn)品線非常多樣化，賬戶中有不同且不相關(guān)的買家，這個問題可能并不重要。但隨著采購團隊開始重疊，這個問題變得至關(guān)重要。

進入賬戶管理/區(qū)域領(lǐng)域。通常，我們解決以產(chǎn)品為導(dǎo)向的銷售隊伍固有挑戰(zhàn)的方法是轉(zhuǎn)向客戶/區(qū)域管理，讓銷售人員負(fù)責(zé)將整個產(chǎn)品線銷售給他們的客戶。這有一些明顯的優(yōu)勢，但也有局限性——特別是如果你有一個龐大、多樣化和復(fù)雜的產(chǎn)品線。沒有人能成為每一個方面的專家。

組織通過創(chuàng)建混合/重疊銷售組織來解決這個問題。也許核心產(chǎn)品線的客戶/區(qū)域經(jīng)理和管理整體客戶關(guān)系，以及更復(fù)雜的產(chǎn)品線的專家。這里的想法是讓客戶/區(qū)域人員與專家協(xié)作?！皥F隊銷售”的概念應(yīng)運而生。隨著合作伙伴和渠道成為面向客戶模型的一部分，開始引入變化。

然后，出現(xiàn)了通過簡單/交易與復(fù)雜銷售進行專業(yè)化的想法。我們開始將銷售流程劃分為專注于簡單/交易性銷售（通常是內(nèi)部銷售）和專注于復(fù)雜銷售的人（通常是現(xiàn)場/區(qū)域人員和專家）。從客戶的角度來看仍然存在挑戰(zhàn)（如果不是那些討厭的客戶擔(dān)心他們的體驗和他們想如何購買的話），但這種專業(yè)化是使銷售組織變得非常高效的另一個轉(zhuǎn)折點。通常，內(nèi)部銷售的銷售成本低于現(xiàn)場銷售，他們可以更經(jīng)濟有效地處理交易/利潤率較低的產(chǎn)品線。

隨著銷售變得越來越復(fù)雜，銷售主管們一直面臨著“杭州ppt設(shè)計公司如何變得更有效率？我們?nèi)绾谓档弯N售成本？” 奇怪的是，他們并沒有經(jīng)常問這樣的問題，“我們?nèi)绾巫兊酶行?，我們?nèi)绾握{(diào)整自己以按照客戶想要購買的方式購買”。隨著時間的推移，我們繼續(xù)以效率的名義對銷售人員的工作進行細(xì)分。我們對銷售流程進行了切片和切塊，讓人們精通一件事——勘探、合格、發(fā)現(xiàn)、提議、關(guān)閉。每個專家都在做他們的工作并且只做他們的工作，每個人都在等待別人做他們的工作。

我們有 SDR，它們被進一步細(xì)分為入站/出站、BDM、銷售主管。我們有賬戶 SDR、BDM、經(jīng)理/高管。我們有內(nèi)部/外部/合作伙伴/渠道銷售人員。根據(jù)我在這篇文章開頭引用的那個人的論點，我們需要通過讓人員（而不是銷售人員）來勘探和生成管道來進一步細(xì)分。我們有營銷渠道——或者至少是營銷渠道——似乎總是與銷售渠道不同。我們的組織有“關(guān)閉者”，只關(guān)注銷售過程的最后步驟。在我們追求優(yōu)化和效率的過程中，杭州ppt設(shè)計公司創(chuàng)建了一條巨大的裝配線，將客戶從專家傳遞到專家。每個專家都在做他們的工作，然后讓客戶去做下一部分工作，然后是下一部分。

我們也必須認(rèn)識到，我們正在推動業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加，以及與杭州ppt設(shè)計公司開展業(yè)務(wù)的客戶的巨大復(fù)雜性。但有時專業(yè)化會優(yōu)化整個過程。專注于零件的效率可能無法創(chuàng)建整體高效或有效的端到端流程。但在這次討論中失去的最重要的東西是客戶和他們的體驗！