關(guān)于中醫(yī)陰陽(yáng)調(diào)和的理論，大家也許經(jīng)常聽(tīng)到，這個(gè)理論認(rèn)為，身體的疾病往往是某一個(gè)臟器過(guò)分虛弱，或者過(guò)分強(qiáng)勢(shì)所致。治療的方法在于平衡，講究的是輔助整個(gè)身體各個(gè)臟器和氣息平衡，身體被視為一個(gè)復(fù)雜的、相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，疾病則是整個(gè)系統(tǒng)多個(gè)部分失去原有的協(xié)調(diào)所致。這是一種系統(tǒng)思考模式。

　　問(wèn)題背后藏著系統(tǒng)

　　中醫(yī)這一套陰陽(yáng)理論與現(xiàn)代科學(xué)的思維模式有悖，在過(guò)去一百年中，中醫(yī)或多或少?gòu)膩?lái)沒(méi)有被停止質(zhì)疑過(guò)。但當(dāng)我們把時(shí)光回到2008年，在近似世界末日的金融大崩盤(pán)中，中醫(yī)的想法竟然得到了驗(yàn)證。

　　在2008年中，傳統(tǒng)的金融法律和監(jiān)管系統(tǒng)徹底地顯現(xiàn)出了軟弱性：對(duì)于金融體系的監(jiān)管，直到2008年前都是，發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，就制定法律解決這個(gè)問(wèn)題。就如西醫(yī)頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。2008年開(kāi)始，許多金融學(xué)者和政府官員發(fā)現(xiàn)，金融系統(tǒng)中每一個(gè)模塊，不管是銀行、基金還是保險(xiǎn)公司，他們都是息息相關(guān)的。雷曼公司的倒臺(tái)，所造成的損傷不僅限于雷曼的債主和股東，同時(shí)會(huì)影響到所有和雷曼有衍生品——即所有復(fù)雜的金融對(duì)賭產(chǎn)品——交易的公司和銀行，這些銀行的損失又最終會(huì)間接波及他們的合伙公司，最終，一家公司的倒閉可能導(dǎo)致整個(gè)金融行業(yè)系統(tǒng)性崩盤(pán)。

　　美國(guó)政府還專門(mén)立法和成立機(jī)構(gòu)，以控制、分析系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)，系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)也成為了大學(xué)金融研究和許多銀行的主要研究課題之一。這種從全局出發(fā)思考問(wèn)題的系統(tǒng)性思維模式，正是中醫(yī)的思維模式，而這種系統(tǒng)思維模式和科學(xué)研究方法，被許多人認(rèn)為是21世紀(jì)科學(xué)最大的成就之一。

　　那系統(tǒng)性思維和創(chuàng)新有什么關(guān)系呢?不妨先看看我們習(xí)慣的創(chuàng)新思考模式，究竟是個(gè)什么樣子。在麻省理工，筆者常常能遇到許多來(lái)自各個(gè)國(guó)家渴望創(chuàng)新的企業(yè)家，其中很多來(lái)自亞洲。傳統(tǒng)的亞洲工程師教育，往往使得這些企業(yè)家們呈現(xiàn)非常相似的思維定式：“如果我們的創(chuàng)新不夠好，那么可能有兩個(gè)原因，1) 我們的創(chuàng)新人員不夠聰明; 2)我們沒(méi)有好的點(diǎn)子和創(chuàng)意”。如何解決這兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題呢?企業(yè)家們往往會(huì)在麻省理工舉行各種職位的招聘會(huì)，想通過(guò)招聘解決問(wèn)題之一，同時(shí)逢人便問(wèn)，有沒(méi)有什么好的專利和技術(shù)可以轉(zhuǎn)讓?意圖通過(guò)購(gòu)買(mǎi)點(diǎn)子解決問(wèn)題之二。

　　這是典型的工程式思維模式。筆者的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)是，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)需要的不僅僅是好點(diǎn)子，而恰恰被工程背景濃郁的亞洲教育所忽視的，是類似中醫(yī)和金融危機(jī)中系統(tǒng)性思考的思維模式。

　　創(chuàng)新思考需要深挖問(wèn)題背后

　　有一家設(shè)計(jì)復(fù)印機(jī)的公司，非常成功，公司的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)緊密地團(tuán)結(jié)在一個(gè)技術(shù)領(lǐng)袖下。奇怪的是，在最近的幾年中，員工們普遍反映團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力不高，總是沒(méi)有好的想法和主意出現(xiàn)。從人才的角度來(lái)說(shuō)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)能力非常高超，但為何員工們總是抱怨沒(méi)有好的點(diǎn)子，團(tuán)隊(duì)缺少眼光?

　　宣傳海報(bào)設(shè)計(jì)為了好好補(bǔ)補(bǔ)“創(chuàng)新點(diǎn)子”，有人建議選擇到大的研究機(jī)構(gòu)，比如幫 喬布斯找到鼠標(biāo)和圖形操作界面靈感的PARC(Palo Alto Research Center)，或者是IDEO，也或者是MIT的媒體實(shí)驗(yàn)室，這些世界著名的創(chuàng)新組織中充滿了新的想法。然而，正如許多在這些組織中拜訪過(guò)的管理者感嘆，這么做確實(shí)長(zhǎng)了眼界，卻沒(méi)有辦法直接將其運(yùn)用到自己企業(yè)的項(xiàng)目中。

　　在享有荷蘭麻省理工之稱的TUDelft大學(xué)，Van Engelen教授給出的“藥方”與眾不同。Van Engelen不著眼于團(tuán)隊(duì)缺少創(chuàng)新力問(wèn)題，而是使用了中醫(yī)的思考方式。他在11所業(yè)務(wù)接近的企業(yè)中研究了大約50個(gè)類似的團(tuán)隊(duì)，巧妙地設(shè)計(jì)了許多關(guān)于團(tuán)隊(duì)“陰陽(yáng)平衡”的問(wèn)題，在對(duì)這50多個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的調(diào)查問(wèn)卷中，圍繞某個(gè)新產(chǎn)品原型將來(lái)的潛在市場(chǎng)價(jià)值話題，他詢問(wèn)了每一個(gè)創(chuàng)新員工的看法，隨后分析這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員們想法的分歧到底有多大。

　　結(jié)果讓人驚訝：凡是容易產(chǎn)生大量分歧的團(tuán)隊(duì)，其創(chuàng)新能力和員工對(duì)于團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新力的滿意度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于意見(jiàn)總是一邊倒的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)發(fā)現(xiàn)應(yīng)用到前述團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題上，才搞清楚原因在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，是其導(dǎo)致一種思維模式大大超越了其余的思維模式，進(jìn)而因意見(jiàn)過(guò)分統(tǒng)一，影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新。換句話說(shuō)，是領(lǐng)袖使整個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)意見(jiàn)不平衡。

　　解決的方法，正如Van Engelen所指出的，是引入一位和這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖意見(jiàn)相悖的員工，并在友好又對(duì)立的想法碰撞中，造就創(chuàng)新點(diǎn)子的源泉。

　　創(chuàng)新必須警惕表面思考

　　系統(tǒng)性思考的一個(gè)重要價(jià)值，就在于面對(duì)同樣的問(wèn)題，它可以幫助我們找出根本性的、系統(tǒng)內(nèi)在的問(wèn)題。而創(chuàng)新最忌表面性觀察和思考。

　　再舉一個(gè)例子。JC Penny是美國(guó)一家悠久的全國(guó)連鎖百貨公司，其廉價(jià)親民的品牌形象一直深得人心。但在2011年， 公司董事局決定改變傳統(tǒng)零售店面的形象，增加企業(yè)創(chuàng)新力。在零售業(yè)中，創(chuàng)新權(quán)威非蘋(píng)果電腦的專賣店莫屬。

　　于是公司決定，將蘋(píng)果的零售全球副總Ron Johnson高薪挖掘過(guò)來(lái)，讓他來(lái)做JCPenny的CEO, 而他上任的首要職責(zé)就是讓JC Penny零售店的體驗(yàn)全面創(chuàng)新。因?yàn)镴ohnson徹底革新了蘋(píng)果的專賣店，面對(duì)JC Penny類似的需求，他顯然可以滿足。

　　愿望很美好，但最后的結(jié)果卻顯示，在Johnson的任期內(nèi)，JC Penny公司流失了近一半虔誠(chéng)消費(fèi)者，同時(shí)，公司股票縮水70%，Johnson最終也被解雇了。

　　問(wèn)題出在哪里呢?事實(shí)上，當(dāng)Johnson成為CEO之后，他推行了大刀闊斧的改革，他的許多手下們也改變了行為模式：原來(lái)以顧客和服務(wù)為核心，Johnson設(shè)計(jì)的機(jī)制拋棄了顧客，變成為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，目的則是制造服裝零售中的蘋(píng)果品牌。Johnson的隊(duì)伍更是引入了喬布斯完全不需要用戶測(cè)試的理念，實(shí)踐了許多新的概念：比如開(kāi)了許多店中店，改變了傳統(tǒng)價(jià)格標(biāo)簽顯示的方式。種種不顧一切的創(chuàng)新，最后像瘟疫一樣在公司傳播，許多鐵桿消費(fèi)者也大呼：“在店里看不懂是怎么回事”。

　　JC Penny最初做出決定的思考，顯然無(wú)視蘋(píng)果專賣店和JC Penny有許多本質(zhì)區(qū)別。而系統(tǒng)性思考的根本原理，恰是承認(rèn)事物的復(fù)雜性。在創(chuàng)新管理的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)的任何改變，都可能產(chǎn)生許多連帶效應(yīng)，最終導(dǎo)致結(jié)果和預(yù)期大大不同。運(yùn)用系統(tǒng)性思維考慮問(wèn)題的核心，是看到關(guān)聯(lián)性，深入思考問(wèn)題背后的關(guān)聯(lián)要素，切忌頭痛醫(yī)頭。

　　王玥,凱洛格公司( K e y L o g i c Company)創(chuàng)始人之一，資深副總裁，人才培養(yǎng)和創(chuàng)新專家。他開(kāi)發(fā)的《創(chuàng)新密碼》課程深受GE、寶馬、國(guó)航、中國(guó)移動(dòng)、騰訊、歐萊雅等諸多企業(yè)的歡迎。

　　潘巍,現(xiàn)企業(yè)品牌設(shè)計(jì)為麻省理工學(xué)院媒體實(shí)驗(yàn)室博士。在世界領(lǐng)先的學(xué)術(shù)刊物發(fā)表多篇論文，并在2009年贏得了美國(guó)國(guó)防 部年度最重要的比賽(DARPA Network Challenge)的大獎(jiǎng)。此外，他還獲得了IBMResearch “多媒體新興領(lǐng)軍人物”的稱號(hào)。

　　本文經(jīng)許可，轉(zhuǎn)載自《商學(xué)院》。