2007年秋，北京杭州VI設計雙龍飯店。

　　在鎂光燈不斷的閃爍中，兩個中年男人的手緊緊的握在了一起。釀酒巨頭五米液集團的汪大龍笑容滿面，此刻他心底一塊大石頭終于落地了。就在現(xiàn)在，他把風險轉嫁給了旁邊的營銷巨頭巨大集團的石運龍，而自己所做的就是坐著收錢。而此刻的石運龍也是躊躇滿志，這位江蘇漢子也心里暗喜：“汪大龍以這么低的合作價格為我提供這么優(yōu)質的產(chǎn)品，真的是物超所值”。不管是汪大龍還是石運龍似乎都對市場并不在意，對于汪大龍來說，他已經(jīng)沒有市場的顧慮，因為打市場那已經(jīng)是石運龍的事了。當然他也希望這位合作伙伴做的好，因為這樣他就可以收獲更多。石運龍心里則是另一番想法，“只要有營銷，就會有市場。只有不懂營銷的人，沒有營銷不出去的產(chǎn)品?！北M管兩人心里都有著自己的小算盤，但“雙龍”際會注定了酒業(yè)江湖將不可避免的掀起一場波瀾。

　　潛龍勿用  

　　汪大龍掌管的五米液集團是近百年來中國白酒的一面旗幟，能與其正面交鋒的算起來也僅有正在走下坡路的貴州草臺酒而已。在本世紀初，汪大龍仿照IT行業(yè)首推白酒行業(yè)的OEM模式，凡是有營銷渠道并愿意向五米液交納費用的廠商，都可以以五米液的名義推出產(chǎn)品，此舉取得了極大的成功，一時間五米液的白酒鋪天蓋地的出現(xiàn)在市場上，把惟一的競爭對手草臺集團打壓的連喘息都很困難。

　　為了進一步挖掘產(chǎn)能，改變白酒產(chǎn)品線單一的現(xiàn)狀，汪大龍再次開動了創(chuàng)新的引擎，2005年果酒與葡萄酒兩個品類被研發(fā)出來，希望借這兩大品類能夠實現(xiàn)營收上更大的突破。汪大龍親自掛帥，在央視投下了高達4億人民幣的廣告，來為自己新推出的果酒保駕護航，但教訓是慘重的，消費者對于果酒市場并不認可，在整個市場低迷的大背景下，這4億元石沉大海，連個水漂都沒有。前車之鑒讓汪大龍如芒刺在背，在推廣保健酒時，處處小心。保健酒被分為了不下二十多種各型產(chǎn)品，以便分散風險，采取了低廣告低扶持和高渠道利潤的團購模式，但直至2006年底，保健酒的營收勉強才只有一個億，與其整體300多億的銷售額相比，僅僅是九牛一毛。

　　面對理想與現(xiàn)實的差距，汪大龍終于認識到，以五米液的百年釀酒工藝，絕對不是產(chǎn)品品質不好，而是自己不擅長保健酒營銷。但保健酒屬于一個比較偏門的行業(yè)，保健品好賣，酒也好賣，但保健品和酒加在一起作為產(chǎn)品銷售難度到底有多大卻沒有定論。在這個行業(yè)里的競爭者們也只是處于起步階段，機會是巨大的，但該如何去把握呢？屢屢出師不利的汪大龍忿恨的躺在舒適的轉椅上望著天花板，突然間他重重的捶了下辦公桌，“有了”。

　　汪大龍對于五米液的突破之道是借助于外力。本打算在保健酒領域自己單干既然已經(jīng)沒有前途，為什么不把這個領域讓給有能力做的人去做呢？汪大龍決定在保健酒領域再度祭起百戰(zhàn)百勝的OEM模式的法寶。這樣盡管單品上要讓出一部分利潤，但走量可以收獲更多。而能幫他在出貨量上實現(xiàn)突破的最佳人選毫無疑問就是巨大集團的石運龍。

　　石運龍絕對是營銷界的一個傳奇。二十年前從浙江大學哲學系畢業(yè)后就進入了計算機領域。他的第一次創(chuàng)業(yè)是出售一個并不多見的超級文字處理卡。當時他就表現(xiàn)出了杰出的營銷天賦，他聰明的把超級文字處理卡抵押給一家行業(yè)媒體《計算機世界》在上面刊登了一個大幅的廣告，并商定等收回成本后再付錢，靠著這次“空手套白狼”的交易，他一戰(zhàn)成名。接下來，他在毫無經(jīng)驗的情況下，只身跳入剛剛興起的保健品行業(yè)，投資上千萬大打個性廣告牌，獲得重大成功。他的事業(yè)迎來高峰期是一款“腦正清”輔助睡眠保健品的問世。這款保健品迅速紅遍大江南北，成就了保健品領域難以逾越的銷量奇跡。挾“腦正清”的勝利之威，石運龍又順利推出另一款營養(yǎng)保健品“白銀搭檔”，成熟完善的渠道加上鋪天蓋地的廣告，立時一發(fā)不可收拾。但大家不為所知的是，一直以來，石運龍心中還有一個不為人知的夢想，那就是揮師進軍競爭慘烈的酒水行業(yè)。盡管這個行業(yè)巨頭林立，但石運龍不屑一顧，這位營銷界的常勝冠軍自出道以來從未失手，對于所謂的巨頭們更是無限鄙夷。他遲遲未動的原因只是在等待一個質量和信譽都無與倫比的供貨商。在這點上，這位狂妄的營銷狂人倒是出奇的有自知之明，他清楚的很，他決定性優(yōu)勢在于超強的廣告策劃能力和營銷模式，而對于生產(chǎn)和物流等其他環(huán)節(jié)，他只是一位“走馬觀花”者。終于，他等來了汪大龍的邀請。

　　龍戰(zhàn)于野　　

　　在新聞發(fā)布會前，汪大龍和石運龍已經(jīng)進行了多次會晤，但都相當?shù)驼{，幾乎不為人知。在石運龍主導下，他們僅僅用了半天時間就完成了產(chǎn)品的研討，他們確定即將聯(lián)手推出的，是一款禮品定位的保健酒“黃寶酒”。這款酒以五米液優(yōu)質白酒做酒基，又添加了數(shù)味溫補作用的中藥材，酒體晶瑩透徹，飲之綿甜爽口。在分工合作上，由汪大龍負責生產(chǎn)、工藝等，石運龍則負責營銷、包裝。而幾次會晤最重要的問題是在雙方提出的價格上，石運龍對此更是極其熱衷，因為在他看來營銷不是什么問題，如果成本可以壓的更低，那么利潤自然就會更多，而汪大龍也并不讓步，他的意見是五米液的產(chǎn)品品質是百里挑一，如此高質量的產(chǎn)品如果價格定的太低并不合理。當然，被邀請來的石運龍自然擁有更多的籌碼，最后汪大龍還是選擇了讓步，但條件是石運龍要在量上有個最起碼的保證。這對于石運龍來說，自然不在話下，試銷活動隨即大規(guī)模展開。 　　

　　瞬時間，有著鮮明石氏廣告風格的廣告擠滿了電視臺的黃金時段，人們也漸漸發(fā)現(xiàn)在重點城市的各大超市的貨架上多了一個新面孔，其漂亮大氣的造型，吉祥的寓意，并且頂著五米液酒廠的名號，令人有著難以抑制的沖動。坊間立刻掀起了購買黃寶酒的熱潮，不到半年時間，伴隨著三百多萬的廣告費投入，已經(jīng)有一千六百多萬的銷量產(chǎn)出了。對于這一切，常勝將軍石運龍只是微微一笑，這都在他的掌控之中。他一貫主張的風格是：靜如處子，動若脫兔。開局良好，接下來是他發(fā)動更大規(guī)模戰(zhàn)役的時候了。 　　

　　新聞發(fā)布會上，汪大龍幾乎成為了石運龍的配角，他也樂意這么做，畢竟石運龍是來送錢的，因為這次合作石運龍一下子就跟他簽署了長達三十年的合作協(xié)議，至少這三十年營收上不會難看了。石運龍似乎更有追求一點，善于炒作的他總是抓住每個機會，他當即對在座的包括媒體在內的所有人朗聲宣布：巨大集團將于除夕前投入三億人民幣造勢，并于三個月之內收回十億人民幣。一向謹小慎微的汪大龍也被石運龍的豪情壯語打了個寒噤，眾人更是一片嘩然。這就是石運龍，除了他當今營銷界還有誰敢放此狂言？ 　　

　　深秋將至，但經(jīng)銷商們的心是火熱的。石運龍召開的渠道宣講會幾乎座無虛席，現(xiàn)場的押金交費處經(jīng)銷商們排成了一字長龍。他們甘愿以百萬元做押，現(xiàn)款大批吞進五米液和石運龍兩大“吸金”魔石提供的新產(chǎn)品，在他們看來，這兩大巨頭特別是石運龍就是成功的保障。

　　與“腦正清”、“白銀搭檔”一脈相承的幾個字的吆喝式送禮廣告，一遍又一遍不斷的滾動播出，無孔不入的強行攻占了幾乎所有百姓所能接觸到的媒體，不管你愿不愿意，黃寶酒都是你不得不了解的產(chǎn)品，至少你會知道它是一個名牌產(chǎn)品，如果你想送禮，它可以是你不錯的選擇之一。而在渠道終端，由于多年的精耕細作，石運龍的保健品營銷網(wǎng)絡密集，實力雄厚，分公司近百個，旗下經(jīng)銷商上萬人，幾乎是一夜之間，黃寶酒就占據(jù)了各大商超和名煙名酒店的有利位置。上至達官貴人，巨富商賈，下到引車賣漿的販夫走卒，也再次重演了當年“腦正清”、“白銀搭檔”火爆時的一幕，他們紛紛以收到黃寶酒為榮，并以收到的多少標榜自己的威望。石運龍沒有說大話，黃寶酒在短短的三個月內銷量順利突破了10億元大關，經(jīng)銷商們都大快朵頤，此前更多持觀望態(tài)度的經(jīng)銷商們也加入了銷售的行列，這讓汪大龍在興奮之余也震驚不已。

　　亢龍有悔

　　所有人都還沉浸在2008年春節(jié)黃寶酒的旺銷氛圍里，幻想著新的一年更大的收成。但事情卻慢慢發(fā)生了變化，隨著天氣的轉熱，白酒市場明顯轉入淡季，慢下來的，也包括黃寶酒瘋狂的步伐。 　　

　　問題是從一個小小的細節(jié)引發(fā)的。由于最初設想的保健酒定位，黃寶酒被陳列在了各大商超的保健酒區(qū)域，但后來石運龍卻反思，對于酒類市場的禮品版塊而言，似乎更多的還是選擇白酒，于是在悄然間，黃寶酒被挪到了白酒區(qū)域，并被美其名曰：全世界第一款功能性白酒。擺放位置的小小變更卻被業(yè)內放大成了黃寶酒定位的不精準。

　　黃寶酒，不是自己買來自己喝的，而是送別人的，是個不折不扣的禮品。而且根據(jù)黃寶酒的廣告定位，它只能被送給老人。但老人卻恰恰是少喝酒甚至是不宜喝酒的群體。同時，很大一部分真正好酒的年輕人或者中年人會因為這個定位而對黃寶酒敬而遠之。對于送老人而言，基本可以分為自己的父母與不是自己的父母兩大類。送自己的父母，實惠為主，花兩瓶黃寶酒的錢，不如買更多物美價廉的營養(yǎng)品，跟自己人沒必要擺譜，也無所謂面子。而送父母以外的長輩，比如岳父母，黃寶酒這人所共知的中端價格，面子又不夠，不如咬咬牙送真正的五米液。這些邏輯似乎并沒什么不妥，很多消費者也表達出了同樣的想法，在經(jīng)濟不好的大背景下很多強勢媒體也開始熱炒并質疑黃寶酒，競爭對手更是不遺余力的在網(wǎng)絡上組織了“掃黃游擊杭州畫冊印刷隊”大加攻擊，越來越多的人的落井下石讓黃寶酒陷入了一個尷尬的境地。

　　與理念上受到?jīng)_擊相比，經(jīng)銷商們的消極則對黃寶酒的銷售產(chǎn)生了致命性影響。一直以來，巨大集團規(guī)矩森嚴，凡是想為石運龍賣貨的人，必須先打保證金，然后先款后貨，所以，從某種程度上來講，風險更多的由經(jīng)銷商承擔。外界的消極影響，對于石運龍來說短期影響其實并不大，因為貨更多的囤積在了經(jīng)銷商的倉庫里，隨著對行業(yè)淡季未來預期和黃寶酒的雙重不看好，望著自家倉庫里堆積如山的黃寶酒，不少經(jīng)銷商長吁短嘆。他們想以低價拋貨，但又擔心當初上繳給石運龍的保證金被扣，還要面臨更嚴重的報復性懲罰。一時間，經(jīng)銷商短期進貨者寥寥，人們都采取了觀望的態(tài)度，看著攀升緩慢的業(yè)績單，石運龍第一次感到有些慌神。 　　

　　石運龍也清楚，黃寶酒的銷量數(shù)字與現(xiàn)有渠道存在著不匹配的問題，就像小馬拉大車。單靠名煙名酒店與超市似乎不足以支撐龐大的銷售任務，而龐大的餐飲渠道是酒類的最好進駐地，但這方面保健品渠道鞭長莫及，他也毫無經(jīng)驗可言，遠水難解近渴啊。而且由于大廣告、大通路的操作方式，黃寶酒無論是留給渠道，還是留給自己的利潤都不算高，等到捱過漫長的淡季，又是大半年以后，資金鏈的延續(xù)將是個最大的難題。此外，黃寶酒的保質期只有兩年，等到旺季再度到來時，恐怕相當一部分積壓庫存都會成為過期品，更加難以出手。 　　

　　就在石運龍捧著燙手的山芋進退維谷之時，汪大龍打來了電話，一向穩(wěn)重的汪大龍也坐不住了?！笆?，聽說黃寶酒近幾個月出貨量不太好，你有什么應對之策嗎？”這位平日里趾高氣揚的常勝將軍竟一時語塞了……　

　　案例評析：

　　多年營銷管理咨詢的經(jīng)歷培養(yǎng)了我從價值增值看營銷的思維習慣。同樣，看完黃寶酒這個案例，我腦海中立馬呈現(xiàn)出三個關鍵問題：產(chǎn)業(yè)鏈分工協(xié)作、目標客戶與定位、營銷推廣。

　　問題一：產(chǎn)業(yè)鏈分工協(xié)作

　　楊格定理：市場規(guī)模擴大引致分工的深化，分工的深化又引致市場規(guī)模的擴大，這是一個循環(huán)累積、互為因果的演進過程。產(chǎn)業(yè)價值鏈的深度專業(yè)化是一種趨勢，從制造商-品牌商-渠道商-零售商的產(chǎn)業(yè)鏈分工在愈來愈多的行業(yè)出現(xiàn)。從理論層面，我非常贊同這樣的合作方式，畢竟專業(yè)人做專業(yè)事才能最大化該產(chǎn)業(yè)價值鏈的最終價值輸出。讓我們具體問題具體分析，回到本案例當中來。屢屢出師不利，市場檢驗讓汪大龍很清楚自己不擅長于營銷方面。同樣，屢屢創(chuàng)造過營銷奇跡的石云龍，很清楚他的優(yōu)勢就在于超強的廣告策劃能力和營銷模式，而對于生產(chǎn)和物流等其他環(huán)節(jié)，他也有自知之明。從現(xiàn)實層面看，這樣的合作應該是能優(yōu)勢互補的。因此，合作這件事情本身，應該沒啥問題。

　　問題二：目標客戶與定位

　　競爭越來越激烈，在紛繁復雜的市場中，如何能找到我們的目標客戶并對之進行有效鎖定被認為是成功的關鍵。在本案例當中，這個方面我認為至少存在兩個重大錯誤：第一，據(jù)我了解寶潔公司從產(chǎn)品概念的產(chǎn)生到產(chǎn)品的上市試銷，過程中必須做大量的市場調研與用戶測試，整個過程沒有低于1年的，寶潔公司非常重視用戶的反饋以及對用戶提供的價值。而本案例當中的兩位主人公，他們卻僅僅用了半天時間就完成了產(chǎn)品的研討，對用戶價值沒有尊重，其結果就可想而知。第二，定位的變化是兵家大忌。原先設想的保健酒定位，后來卻說是全世界第一款功能性白酒，本來那些沖著保健酒的定位來購買的用戶突然發(fā)現(xiàn)，自己買的原來還是白酒；而那些潛在功能性白酒的用戶一看你是保健酒搖身而變來的，根本就不認你的“出生”。原有客戶流失，新客戶也不認可，不出問題才怪。

　　問題三：市場推廣

　　很明顯，黃寶酒采用的是與“腦正清”、“白銀搭檔”一脈相承的推廣方式。從其對老百姓的強迫式接觸效果及市場初期的旺銷氛圍來看，無可厚非，也算不錯。但在這個方面，我認為依然有兩個改善點：第一，黃寶酒的線上推廣做到了極致，但線下的情況呢？盡管有著多年的渠道積累，營銷網(wǎng)絡密集，分公司近百個，旗下經(jīng)銷商上萬人，幾乎是一夜之間，黃寶酒就占據(jù)了各大商超和名煙名酒店的有利位置。但每個經(jīng)銷商自己做終端，標準化如何？生動化如何？估計終端的“肉搏”能力還有很大提升的空間。第二，與渠道商的關系比較杭州宣傳冊印刷原始。從目前比較主流的做法來看，品牌商越來越重視與渠道商的雙贏，雙方由原來的買賣關系逐漸過渡到共同做市場的合作伙伴關系將是未來的發(fā)展趨勢。而在本案例當中，黃云龍采取的是壓經(jīng)銷商的方式，風險更多的由經(jīng)銷商承擔，一旦出現(xiàn)市場問題很容易出現(xiàn)鳥獸散的局面，不利于長期共同發(fā)展。

　　陳庚　正略鈞策營銷咨詢專家、總監(jiān)；有著十年管理工作和管理咨詢的經(jīng)驗，尤其在公司戰(zhàn)略、市場營銷有深入研究，主持和參與的管理咨詢項目幾十個。涉及行業(yè)主要包括消費品、醫(yī)藥、零售業(yè)等。

　　創(chuàng)立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業(yè)務種類最全、員工人數(shù)最多、專業(yè)化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業(yè)化管理咨詢公司，業(yè)務范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業(yè)文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。