全球經(jīng)濟形式的動蕩再次給企業(yè)并購帶來機會。

　　然而，并非每次并購都一帆風順，并購不成功的案例比比皆是。有數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)海外并購的失敗率至少在50%以上。

　　近期有一個國資委企業(yè)的總裁學習班赴美國學習，期間，當詢問他們對于并購課程的什么內(nèi)容最感興趣時，有企業(yè)高管反饋說：“我們已經(jīng)并購了六七十家的企業(yè)了，最感興趣的還是關(guān)于并購后的整合問題”。其實這家國資委企業(yè)做了這么多的并購自然也經(jīng)歷了并購后的整合，他這么重視的原因其實也彰顯了并購后整合之難。

　　并購后的戰(zhàn)略協(xié)同

　　并購后整合的關(guān)鍵在于實現(xiàn)戰(zhàn)略的協(xié)同。

　　戰(zhàn)略協(xié)同需要事先進行充分的調(diào)研和論證(這也是很多企業(yè)并購前必做的功課)、需要和并購企業(yè)管理團隊進行充分的溝通和討論、對可行性和操作性進行深入研討，這是戰(zhàn)略協(xié)同的基礎(chǔ)，也是最困難的地方。因為不同的高層管理團隊有著各自獨特的背景和文化，對企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略可能會存在不同程度的分歧，因此非常有必要在兩個高層團隊間達成共識，以便為戰(zhàn)略協(xié)同和落地打下重要基礎(chǔ)。

　　因而，并購雙方的第一步應(yīng)該是澄清并協(xié)同其戰(zhàn)略。這一步將幫助企業(yè)快速整合和協(xié)同高層管理團隊。接下來就是建立一套將戰(zhàn)略分解到組織各層級的執(zhí)行和管理體系，并輔以識別問題、解決問題的管理流程。如此建立的一套戰(zhàn)略管理體系將會在企業(yè)董事會和高層管理團隊層面創(chuàng)造一個透明的戰(zhàn)略溝通環(huán)境，他們可以通過紅、黃、綠的展示迅速明白公司是如何執(zhí)行其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的。從我們長期在此領(lǐng)域?qū)嵺`的經(jīng)驗看，平衡計分卡的方法論能有效幫助我們建立一個這樣的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。而且，越來越多的企業(yè)也在初步運用平衡計分卡戰(zhàn)略管理工具。通過對并購后的戰(zhàn)略協(xié)同進行梳理，開發(fā)出戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，再根據(jù)協(xié)同戰(zhàn)略開發(fā)出重要的戰(zhàn)略協(xié)同指標和行動方案，并對確定后的協(xié)同戰(zhàn)略進行動態(tài)的監(jiān)控和管理。

　　并購后的運營協(xié)同

　　從戰(zhàn)略協(xié)同的重點上看，不同企業(yè)因為并購背景、并購的主要目的不同，因此戰(zhàn)略整合的重點也會有所差異，有些并購可能看重當?shù)氐氖袌觥⒂行┛赡軙P(guān)注被并購企業(yè)的品牌和客戶、有些可能關(guān)注被并購企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)資產(chǎn)等等，基于以上考慮，我們獨創(chuàng)了戰(zhàn)略協(xié)同整合模型(見圖1)：

　　并購后戰(zhàn)略協(xié)同整合模型將戰(zhàn)略協(xié)同主要分為六個重要領(lǐng)域，包括品牌和市場、客戶資源協(xié)同、渠道和網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品和技術(shù)、供應(yīng)鏈體系協(xié)同以及人才和文化的協(xié)同等，企業(yè)需要圍繞六個關(guān)鍵領(lǐng)域明確重要的戰(zhàn)略目標和具體的執(zhí)行措施，形成系統(tǒng)的、可操作的并購后的協(xié)同戰(zhàn)略和措施。

　　以上戰(zhàn)略協(xié)同整合模型和平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系具有異曲同工之妙，戰(zhàn)略協(xié)同的各方面的重點都可以和平衡計分卡的各個維度緊密結(jié)合。平衡計分卡的內(nèi)部流程維度和學習成長維度包含了整合的六個方面。只有內(nèi)部流程層面和學習成長層面的目標得到成功整合才能有效提升客戶滿意度，從而獲得市場份額，并最終達成預(yù)期的財務(wù)目標。

　　案例： M集團的海外并購夢想：并購和戰(zhàn)略協(xié)同

　　M集團，亞洲最大的家具制造企業(yè)之一，主要業(yè)務(wù)包括木材加工、家俱制造、家俱零售和化工業(yè)務(wù)，年營業(yè)額達到數(shù)十億元，出口額也達到幾億美元，每年保持大約 30%的快速增長。公司于 2009年并購了歐洲一家老牌的著名家俱設(shè)計和銷售公司 (S公司 )，進一步完善了全球家俱供應(yīng)鏈，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的快速增長，完成全球家俱產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略布局。

　　戰(zhàn)略協(xié)同和整合是重中之重

　　M集團并購這家 S公司的目的在于構(gòu)建全球家俱價值鏈。并購S公司后， M集團并沒有對S公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和運作團隊帶來太大變化，企業(yè)品牌設(shè)計“過去的一年我們對 S公司主要做了三方面工作，一是實現(xiàn)客戶平穩(wěn)過渡，并促進新客戶的開發(fā)；二是迅速整合進一步提升了M集團和 S公司的品牌影響力。并購 S公司大大增強了新產(chǎn)品開發(fā)能力，豐富了產(chǎn)品風格和產(chǎn)品組合，對客戶開發(fā)和市場增長帶來顯著效果；三是開展人力資源和團隊建設(shè)，在充分尊重 S公司企業(yè)文化基礎(chǔ)上，加強不同企業(yè)在文化方面的溝通和融合。 ”

　　與此同時，M集團致力于運用平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系打造 “SFO組織”，首先借助戰(zhàn)略圖管理工具系統(tǒng)地梳理了集團未來三年的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過平衡計分卡進一步規(guī)劃戰(zhàn)略監(jiān)控重點和實施路徑（衡量指標和行動方案），在此基礎(chǔ)上，進一步分解和梳理了各事業(yè)部（子公司）的發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)出下級事業(yè)部（子公司）的戰(zhàn)略圖和計分卡。通過對 M集團和 S公司的戰(zhàn)略進行分析，從品牌、市場、客戶、產(chǎn)品和技術(shù)、供應(yīng)鏈體系、人才和文化等重要領(lǐng)域進行了深入研討，明確了 M集團和 S公司相應(yīng)的戰(zhàn)略協(xié)同重點。

　　并購后的戰(zhàn)略管理機制

　　并購后，最關(guān)鍵的是要建立戰(zhàn)略協(xié)同管理機制，以確保運行有效。 M集團在平衡計分卡戰(zhàn)略管理項目過程中，建立了如圖2所示的戰(zhàn)略管理的組織體系。

　　為確保對戰(zhàn)略協(xié)同重點的執(zhí)行和管理，M集團每個月定期對戰(zhàn)略進行回顧，檢查回顧戰(zhàn)略協(xié)同目標和行動的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的障礙并通過戰(zhàn)略回顧會的方式對重要的戰(zhàn)略項目進行分析和討論，通過戰(zhàn)略回顧會對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行動態(tài)的分析和糾偏，并根據(jù)需要對戰(zhàn)略重點進行調(diào)整。

　　M集團和 S公司的并購成功了。保證成功的因素，除了領(lǐng)導者的遠見卓識以及前瞻性的戰(zhàn)略布局之外，與并購企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同和整合也是另一個關(guān)鍵。