這本書記錄了公司的生命周期。將消息內(nèi)化后，杭州平面設(shè)計(jì)公司更新了模型以反映小型企業(yè)可能會(huì)如何演變，并嘗試將消息總結(jié)為以下小型企業(yè)演變周期。隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)步和增長(zhǎng)，大多數(shù)商業(yè)文化都遵循一條相當(dāng)可預(yù)測(cè)的路徑。除了企業(yè)文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色也必須發(fā)展，否則企業(yè)就會(huì)陷入困境。

有時(shí)，創(chuàng)始人會(huì)調(diào)整自己的風(fēng)格或增加具有公司所需技能的合作伙伴，有時(shí)則業(yè)務(wù)停滯或失敗。在企業(yè)的整個(gè)生命周期中，公司的文化和領(lǐng)導(dǎo)力要求需要不斷發(fā)展。

典型的業(yè)務(wù)生命周期

價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展而變化。通常以激情項(xiàng)目開始的企業(yè)獲得動(dòng)力并采取進(jìn)攻姿態(tài)來(lái)積累財(cái)富，然后采取更具防御性的姿態(tài)以保持其市場(chǎng)地位和以后的生活所有者的財(cái)富。如果沒(méi)有第二波，企業(yè)往往會(huì)衰敗，直到被甩賣收購(gòu)或干脆關(guān)門大吉。了解典型的業(yè)務(wù)演變?nèi)绾握归_，可以讓杭州平面設(shè)計(jì)公司領(lǐng)導(dǎo)者以富有成效的方式理解和管理業(yè)務(wù)演變過(guò)程。

第一階段包括企業(yè)的預(yù)啟動(dòng)和早期啟動(dòng)階段。杭州平面設(shè)計(jì)公司都是由創(chuàng)始人創(chuàng)立的，他本質(zhì)上是業(yè)務(wù)背后的創(chuàng)意人。杭州平面設(shè)計(jì)公司稱這個(gè)人為“Oracle”。在古典古代，甲骨文是可以預(yù)見(jiàn)和預(yù)測(cè)未來(lái)的人。企業(yè)的甲骨文是富有魅力且通常古怪的人，在企業(yè)發(fā)展周期的第一階段發(fā)揮著重要作用。他們通常缺乏效率，因?yàn)樗麄儗Ｗ⒂诩夹g(shù)，并且往往缺乏將他們的想法轉(zhuǎn)化為蓬勃發(fā)展的業(yè)務(wù)的基本商業(yè)敏銳度。

神諭者通常不受物質(zhì)享受的驅(qū)動(dòng)，而更傾向于受創(chuàng)意過(guò)程本身的驅(qū)動(dòng)。杭州平面設(shè)計(jì)公司喜歡創(chuàng)造新產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)應(yīng)對(duì)公認(rèn)的問(wèn)題，為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。相比之下，以賺錢為唯一目的而成立的企業(yè)很少對(duì)市場(chǎng)做出任何重大貢獻(xiàn)。

甲骨文最有價(jià)值的屬性是他們的遠(yuǎn)見(jiàn)和讓其他人也看到它的能力。神諭者經(jīng)常在大公司開始他們的職業(yè)生涯，在那里他們覺(jué)得自己的創(chuàng)造力被扼殺了。他們經(jīng)常離開公司去自己創(chuàng)業(yè)，因?yàn)樗麄円郧暗睦习宀宦犓麄兊南敕ā?/p>

麥當(dāng)勞餐廳的神諭是理查德和莫里斯麥克唐納。杭州平面設(shè)計(jì)公司有一種汽車文化即將到來(lái)的愿景，并建立了一個(gè)免下車的汽車餐廳來(lái)快速提供食物。他們發(fā)明了平頂烤架，并用紙杯、紙袋和包裝紙取代了玻璃杯、餐巾紙和銀器。他們嘗試了菜單項(xiàng)，最后選擇了他們最受歡迎的九項(xiàng)。他們所有的漢堡都以相同的方式加蓋，以減少訂單之間的時(shí)間，以便他們可以盡快為您送餐。

作為有想法的人，當(dāng)杭州平面設(shè)計(jì)公司看不到任何改進(jìn)的方法時(shí)，他們感到無(wú)聊。他們沒(méi)有擴(kuò)張的熱情或技能。第一階段的企業(yè)通常只有一種產(chǎn)品或服務(wù)。生存是這些公司的游戲名稱。許多企業(yè)仍然停留在這一點(diǎn)上，因?yàn)樾枰煌愋偷念I(lǐng)導(dǎo)者才能通過(guò)第 1 階段。從一個(gè)階段過(guò)渡到下一個(gè)階段就像在手動(dòng)變速箱的汽車中換檔；它需要有意識(shí)的努力，在改變過(guò)程中你可能會(huì)失去一點(diǎn)動(dòng)力。企業(yè)要從第 1 階段推進(jìn)到第 2 階段，該業(yè)務(wù)需要由業(yè)務(wù)開發(fā)人員支持或取代 Oracle 的角色。我稱這位新領(lǐng)導(dǎo)人為“將軍”。在我們上面麥當(dāng)勞的例子中，它是一個(gè)叫 Ray Kroc 的人。

杭州平面設(shè)計(jì)公司從麥當(dāng)勞兄弟手中收購(gòu)了業(yè)務(wù)，并將麥當(dāng)勞從第 1 階段帶到了第 2 階段。對(duì)于任何繼續(xù)增長(zhǎng)和超越基本生存模式的業(yè)務(wù)，這個(gè)循環(huán)都會(huì)一遍又一遍地重復(fù)。托馬斯愛(ài)迪生是一位甲骨文。愛(ài)迪生自己發(fā)明了很多東西。然而，他無(wú)法將他的發(fā)明發(fā)展成為一項(xiàng)真正有利可圖的業(yè)務(wù)。愛(ài)迪生沒(méi)有意愿或技能將他的想法超越第一階段的業(yè)務(wù)發(fā)展，并且一直在尋找資金來(lái)繼續(xù)他的研究。像摩根大通這樣的將軍，采納了愛(ài)迪生的想法，并將其變成了我們今天所知的通用電氣公司。有時(shí)，甲骨文會(huì)獲得將軍的技能，例如亨利福特和JD 洛克菲勒。然而，這在更現(xiàn)代的時(shí)代不太常見(jiàn)。

通常杭州平面設(shè)計(jì)公司和將軍會(huì)根據(jù)創(chuàng)始人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在公司生命周期的早期配對(duì)。例如，斯蒂芬沃茲尼亞克是甲骨文，史蒂夫喬布斯是蘋果的將軍。

對(duì)于許多第一階段的業(yè)務(wù)，杭州平面設(shè)計(jì)公司在達(dá)到他們的技能極限后會(huì)出售他們的全部或大部分業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)隨后被將軍收購(gòu)。

對(duì)于將軍來(lái)說(shuō)，擴(kuò)展就是游戲的名稱。他們的使命明確而緊迫。他們喜歡負(fù)責(zé)和做決定。將軍經(jīng)常被指責(zé)為專制，在做出決定之前不咨詢他人。他們對(duì)計(jì)劃和管理任務(wù)幾乎沒(méi)有耐心。這位商界將軍，就像他們的軍事對(duì)手一樣，基于他們“不接受俘虜”的態(tài)度，從他們的追隨者那里獲得了不朽的忠誠(chéng)。

然而，雖然將軍們是有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，但他們非常專注于前進(jìn)，以至于他們沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行任何類型的繼任計(jì)劃。當(dāng)商界將軍去世或繼續(xù)前進(jìn)時(shí)，他們的企業(yè)往往在沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的情況下倒閉，因?yàn)樵谒麄冸x開后沒(méi)有人在那里拿起旗幟。將軍們被一個(gè)單一的目標(biāo)所激勵(lì)，并在危機(jī)時(shí)期表現(xiàn)出色。然而，當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，杭州平面設(shè)計(jì)公司沒(méi)有認(rèn)識(shí)到或迎接隨后的挑戰(zhàn)。在這一點(diǎn)上，第 2 階段往往已經(jīng)走到了盡頭，需要更換將軍才能進(jìn)入第 3 階段。